高井熱電廠 

　　“價值思維，效益導(dǎo)向”是大唐企業(yè)的核心理念，在大唐國際北京高井熱電廠，每名干部員工都把這句話融匯到思想中，貫通到行動上，這已經(jīng)成為高井熱電廠最基本的經(jīng)營法則！

價值，在履責(zé)中體現(xiàn)

　　2008年，高井熱電廠迎來了一次重大政治任務(wù)——保奧運(yùn)供電！要在確保電力供應(yīng)萬無一失的前提下，實(shí)現(xiàn)污染物史上最嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)排放，這對于一個已經(jīng)運(yùn)行半個世紀(jì)的老企業(yè)來說，無疑是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　早部署?！叭珡S停電事故演練現(xiàn)在開始！”隨著廠長在二單元控制室內(nèi)高聲宣布。“密切監(jiān)視直流系統(tǒng)運(yùn)行情況”、“立即向中調(diào)、市調(diào)匯報，請系統(tǒng)返送電”、“待網(wǎng)絡(luò)檢查110千伏、220千伏系統(tǒng)正常后，請一單元鍋爐點(diǎn)火”……值長的指令，控制室內(nèi)的操作，各專業(yè)密切配合有條不紊，2個小時后演練圓滿結(jié)束。這是2008年上半年第32次演練，6個月、32次演練，這組數(shù)字足以證明該廠對事故演練的高度重視?！芭_上一分鐘，臺下十年功”，高井人深知這個道理，為了不打無準(zhǔn)備之仗，廠里每個專業(yè)都提前做好了充分的準(zhǔn)備。在抓好演練、增強(qiáng)全員應(yīng)對和處理突發(fā)事故能力的同時，還進(jìn)行了保奧運(yùn)安全生產(chǎn)、環(huán)保維穩(wěn)等11個保電方案，單就涉及人身安全、設(shè)備穩(wěn)定和治安保衛(wèi)等方面的應(yīng)急預(yù)案就達(dá)49項(xiàng)。

　　抓關(guān)鍵。2008年正是煤炭企業(yè)處于“煤飛色舞”的黃金期，煤價居高不下，優(yōu)質(zhì)煤更是“一車難求”。為確保燃料供應(yīng)這個保電關(guān)鍵環(huán)節(jié)萬無一失，該廠領(lǐng)導(dǎo)決定再跑一趟山西朔州小峪礦。剛到礦上，廠領(lǐng)導(dǎo)就遭到了礦長的調(diào)侃：“咱這可是2個月里第6次見面了，還不放心？”“不是對您不放心，我們是對自己不放心啊”，廠長握著礦長的手說，“‘保奧運(yùn)’對我們來說真是件大活兒，不敢有一點(diǎn)馬虎，要減排30%，這比歐洲的標(biāo)準(zhǔn)還要高，沒有您這0.5（含硫量0.5%）的煤，我們就是有天大的本事也完不成任務(wù)?。∵@不就經(jīng)常來‘騷擾’您一下，拜托您一定要多多關(guān)照?！笨吹礁呔诉@么實(shí)在，礦長也笑了……奧運(yùn)保電期間，滿載高熱值低硫量的小峪煤按計劃一輛輛有序到廠，為高井的奧運(yùn)保電提供了充足優(yōu)質(zhì)的“口糧”。

　　抓落實(shí)。設(shè)計、準(zhǔn)備得再好，方案、措施不能落實(shí)到位，結(jié)果等于零。為有效解決企業(yè)中已經(jīng)形成習(xí)慣的專業(yè)壁壘厚、部門溝通不暢的問題，2008年年初，該廠就將發(fā)電部、設(shè)備部、檢修公司3個主要生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了交叉調(diào)整，從橫向強(qiáng)化各部門思想融合；每名廠領(lǐng)導(dǎo)均明確責(zé)任部門、車間、班組，要在抓好分管工作的同時，確保責(zé)任區(qū)不出差錯，從縱向確保一以貫之。經(jīng)過3個多月的磨合，領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗合力都顯著增強(qiáng)，在保電過程中，多部門、多環(huán)節(jié)的多頭管理流程流暢有序，圓滿完成了煙塵14毫克/立方米、二氧化硫35 毫克/立方米、氮氧化物70毫克/立方米的高難度環(huán)保目標(biāo)，獲得了“北京市奧運(yùn)會殘奧會環(huán)境質(zhì)量保障特別貢獻(xiàn)獎”的殊榮。

2008年殘奧會期間，高井熱電廠榮獲北京市石景山區(qū)污染減排貢獻(xiàn)獎。

　　奧運(yùn)保電后，高井熱電廠又圓滿完成了國慶60周年、黨的十八大和每年“兩節(jié)”、“兩會”等一個又一個的政治保電、供熱使命，在扎實(shí)履行央企社會責(zé)任的同時，體現(xiàn)了大唐企業(yè)在京的真正價值。

效益，在管理中實(shí)現(xiàn)

　　企業(yè)技術(shù)攻關(guān)和指標(biāo)研判年年都做，幾十年來高井熱電廠幾乎要走到增發(fā)創(chuàng)收的瓶頸，通過反復(fù)調(diào)研，該廠決定從管理入手，撬動高井效益的杠桿。

　　找“癥結(jié)”。為了找到管理效率低的“癥結(jié)”，高井主要管理部門加強(qiáng)調(diào)研，收集不同層次干部、員工建議，同時認(rèn)真梳理廠里已有的234項(xiàng)規(guī)章制度，管理的“癥結(jié)”逐漸顯現(xiàn)——機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的管理需要，部門壁壘、層級過多是其一，全員超編、結(jié)構(gòu)缺員是其二。該廠自1999年改制以來，受內(nèi)退、外調(diào)等因素影響，檢修和運(yùn)行一線崗位缺員嚴(yán)重，同時，管理結(jié)構(gòu)臃腫重疊，單就設(shè)備維護(hù)來說，每個生產(chǎn)部門都有自己的小車間，碎片式、多層次的職責(zé)劃分造成力量分散，管理力和執(zhí)行力逐級遞減，在重大難題面前“踢皮球”現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重制約